Pse ndërmarrjet duhet të jenë të vogla, të ngadalta dhe të specializuara

1. Bëjeni ndërmarrjen "të vogël"

Gjatë procesit të udhëheqjes së GE, Welch kuptoi thellësisht mangësitë e kompanive të mëdha, të tilla si shumë nivele menaxhimi, reagimi i ngadaltë, kultura e shfrenuar e "rrethit" dhe efikasiteti i ulët... Ai i kishte zili ato kompani që ishin të vogla, por fleksibël dhe afër tregu. Ai gjithmonë ka ndjerë se këto kompani do të jenë fituesit në treg në të ardhmen. Ai e kuptoi se GE duhet të ishte po aq fleksibël sa ato kompani të vogla, kështu që zbuloi shumë koncepte të reja të menaxhimit, duke përfshirë "numrin një ose dy", "pa kufij" dhe "urtësi kolektive", të cilat e bënë GE të kishte fleksibilitetin e një ndërmarrje të vogël. Ky është edhe sekreti i suksesit shekullor të GE.

Bërja e ndërmarrjes më e madhe është sigurisht mirë. Një ndërmarrje e madhe është si një anije e madhe me rezistencë të fortë ndaj rrezikut, por përfundimisht do të pengojë mbijetesën dhe zhvillimin e ndërmarrjes për shkak të organizimit të saj të fryrë dhe efikasitetit jashtëzakonisht të ulët. Ndërmarrjet e vogla, përkundrazi, janë unike në fleksibilitet, vendosmëri dhe dëshirë të fortë për dije dhe zhvillim. Fleksibiliteti përcakton efikasitetin e një ndërmarrje. Prandaj, pavarësisht se sa e madhe është ndërmarrja, ajo duhet të ruajë fleksibilitetin e lartë unik për ndërmarrjet e vogla. 2. Drejtoni ndërmarrjen "ngadalë"

Pasi Gu Chujun, ish-kryetari i Kelon Group, mori me sukses Kelon në 2001, ai ishte i etur të përdorte Kelon si një platformë për të marrë hua para nga bankat në formën e "dhjetë pots dhe nëntë kapakë" përpara se të mund të drejtonte mirë Kelon. Në më pak se tre vjet, ai bleu shumë kompani të listuara si Asiastar Bus, Xiangfan Bearing dhe Meiling Electric, të cilat shkaktuan tension jonormal financiar. Ai u dënua përfundimisht me 10 vjet burg nga departamentet përkatëse të qeverisë për krime të tilla si shpërdorim fondesh dhe rritje të rreme të fondeve. Sistemi Greencore i ndërtuar me vështirësi u fshi në një periudhë të shkurtër kohe, gjë që i bëri njerëzit të psherëtinin.

Shumë ndërmarrje injorojnë mungesën e burimeve të tyre dhe ndjekin verbërisht shpejtësinë, duke rezultuar në probleme të ndryshme. Më në fund, një ndryshim i vogël në mjedisin e jashtëm u bë pika e fundit që dërrmoi ndërmarrjen. Prandaj, ndërmarrjet nuk mund të ndjekin verbërisht shpejtësinë, por mësojnë të jenë "të ngadalta", të kontrollojnë shpejtësinë në procesin e zhvillimit, të monitorojnë gjithmonë statusin e funksionimit të ndërmarrjes dhe të shmangin Kërcimin e Madh përpara dhe ndjekjen e verbër të shpejtësisë.

Veglat CNC Xinfa kanë karakteristikat e cilësisë së mirë dhe çmimit të ulët. Për detaje, ju lutemi vizitoni:Prodhuesit e veglave CNC - Fabrika dhe furnizuesit e veglave CNC të Kinës (xinfatools.com)

3. Bëjeni kompaninë të "specializuar"

Në vitin 1993, norma e rritjes së Claiborne ishte pothuajse zero, fitimet u tkurrën dhe çmimet e aksioneve ranë. Çfarë ndodhi me këtë prodhues më të madh amerikan të veshjeve të grave me një qarkullim vjetor prej 2.7 miliardë dollarësh? Arsyeja është se diversifikimi i tij është shumë i gjerë. Nga veshjet origjinale në modë për gratë që punojnë, ajo është zgjeruar në veshje të përmasave të mëdha, veshje të vogla, aksesorë, kozmetikë, veshje për burra, etj. Në këtë mënyrë Claiborne u përball edhe me problemin e mbidiversifikimit. Menaxherët e kompanisë filluan të mos ishin në gjendje të kuptonin produktet bazë dhe një numër i madh produktesh që nuk plotësonin kërkesat e tregut nxitën shumë klientë të kalonin në produkte të tjera dhe kompania pësoi humbje të rënda financiare. Më vonë, kompania i fokusoi operacionet e saj në veshjet e grave të punës, dhe më pas krijoi një monopol në shitje.

Dëshira për ta bërë kompaninë më të fortë ka shtyrë shumë kompani që të hyjnë verbërisht në rrugën e diversifikimit. Megjithatë, shumë kompani nuk i kanë kushtet e kërkuara për diversifikim, ndaj dështojnë. Prandaj, kompanitë duhet të jenë të specializuara, të përqendrojnë energjinë dhe burimet e tyre në biznesin në të cilin janë më të mirët, të ruajnë konkurrencën thelbësore, të arrijnë kulmin në fushën e fokusit dhe të bëhen vërtet të forta.

Të bësh një biznes të vogël, të ngadalshëm dhe të specializuar nuk do të thotë që biznesi nuk do të zhvillohet, nuk do të rritet më i madh dhe më i fortë. Në vend të kësaj, kjo do të thotë që në konkurrencën e ashpër, biznesi duhet të ruajë fleksibilitetin, të kontrollojë shpejtësinë, të fokusohet në atë që bën më mirë dhe të bëhet një kompani vërtet e fortë!